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Interview mit Anton Seidl - Teil 3

Whirl

Herzlich Willkommen bei dem Interview (Teil III) der ajv Bintelligence mit Herrn Anton Seidl

Teil III von III



Können Sie diese modernen Netzwerkstrukturen denn kurz skizzieren, um ein besseres Verständnis dafür zu bekommen?

Interview

Was zeichnet diese Systeme denn aus?

Seidl: Soziale Netzwerkstrukturen sind nicht so modern, wie man zunächst vermuten würde. Diese gab es bereits lange, lange vor dem Internetzeitalter.

Die anthropologische Forschung belegt beispielsweise, dass die ersten Nomadenvölker der afrikanischen Savanne (vor zirka 2,5 Millionen Jahren) schon föderalistisch organisiert waren.

Etwas moderner ist eine überlieferte Schrift des griechischen Heerführers Xenophon, die als „Anabasis – Der Zug der Zehntausend“ Bekanntheit erlangte.

Dieses Werk aus dem 4. Jahrhundert vor Christus beschreibt die Effektivität föderalistischer Netzwerke in militärischer Hinsicht. Man dürfte Xenophon daher auch als den Begründer der „asymmetrischen“ Kriegsführung bezeichnen.

Netze sind keineswegs außergewöhnlich oder „hypermodern“, sondern elementare Ausprägungen der Natur, die auch im beobachtbaren Makrobereich zum Vorschein kommen können.

Zumindest deuten die Erkenntnisse der Komplexitätsforschung darauf hin, dass alles um uns herum von selbstreferenziellen Netzwerken zyklischer Regelkreisläufe geprägt sein könnte.

Auch falls es Sie erstaunen sollte, aber natürliche Netzwerkstrukturen kann man nicht prädefinieren oder skizzieren, als wären es Organigramme.

Die Domäne der Architekten und Planer ist in diesem Fall wertlos, da solche Strukturen keine beispielhafte Geometrie besitzen.

Das Design dieser Gebilde gestaltet sich ergebnisoffen, da es von Zustandsveränderungen abhängig ist. Es ist vielmehr das Produkt einer Methode, die einem „Bottom-Up“ Ansatz folgt.

„Bottom-Up“ bedeutet, dass sich Etwas von unten nach oben hin entwickeln kann, ohne die Prozesse in ein vorgefertigtes Schema zu „pressen“.

Die Struktur ist das Produkt der Interaktion regelbasierter Prozesse in Selbstreferenz, die einem Pfad von simpel zu komplex folgen.

Im direkten Vergleich können Strukturen des „Bottom-Up“ zwar Ähnlichkeiten aufweisen, aber es gibt keine Deckungsgleichheit, wie man sie bei Organigrammen von Unternehmen vorfinden kann.

Das Design natürlicher Netze ist einer Anarchie unterworfen, was der Schläue von Mutter Natur zu verdanken ist. Aus Anpassungsgründen werden dynamische Prinzipien und keine geometrischen Pläne verfolgt, die bereits morgen schon obsolet sein könnten.

Ich muss Sie also leider enttäuschen, eine Dynamik von zunehmender Komplexität lässt sich nicht beispielhaft skizzieren.

Trotzdem gibt es einen gemeinsamen Nenner, der dieses Konzept kennzeichnet. Es handelt sich stets um ein Spiel von Erwartungen und Abhängigkeiten auf der Basis von Regeln. Das Resultat sollte einen Nutzen ausweisen, der die Identität des Spiels beschreibt.

Die Vorgaben dienen als Kontext für Vision, Voraussetzung und Bedingungen des Spiels. Allerdings besitzen die Regeln Kontingenz, d.h. etwaige Sinnhaftigkeit durch Nutzen liegt im Ermessen und der Interpretation der potenziellen Spieler.

Erscheinen die Regeln attraktiv und sinnhaft genug, bestehen gute Chancen, dass diese angenommen und auch befolgt werden, da die Spieler einen individuellen Nutzen mit dem Spiel verfolgen.

Der Nutzen verdeutlicht zudem, dass Spiele die Produktivität von Ressourcen involvieren, weshalb das Output/Input Verhältnis für Spieler und Spiel stets positiv sein sollte.

Sicherlich wird niemand Fußball spielen, wenn der Sport mehr Last als Freude bereitet?

Spiele können also dann erfolgreich sein, falls der selbstreferenzielle Nutzen den Elementen und den Systemen gleichzeitig, als ein opportunistisches Mittel zum Zweck dienen kann.

Diese Selbstreferenz des Nutzens ist der gemeinsame Nenner und wird auch als Synergie (2+2=5) bezeichnet. Synergie kann zu einer Kultur des gegenseitigen Forderns und Förderns führen. Sie definiert die Basis einer taktischen Selbstorganisation in Gebilden.

Der synergetische Effekt evoziert eine Kontrolle der Erwartungen durch das Kollektiv, was zugleich die Abhängigkeiten im System verfestigt.

Die „Vision“ der Anordnungen wird infolge der taktischen Selbstorganisation im Kontext der vorhandenen Ressourcen umgesetzt, d.h. Systeme beschränken sich auf das „Machbar-Mögliche“.

Eine Fremdorganisation der Operative durch Knotenpunkte wird also immer dann zum Einsatz kommen müssen, wenn lediglich einige Wenige vom Nutzen im System profitieren können.

Ich hoffe diese Erklärung lässt erschließen, was natürliche Systeme auszeichnet, auch wenn sie sich nicht skizzieren lassen?

OK, auch wenn Ihre Aussagen zunächst nachvollziehbar klingen mögen.

Interview

Man hat dennoch immer den Eindruck, dass es sich nur um eine schöne Theorie ohne Praxisbezug handelt?

Seidl: Ich gebe Ihnen Recht, der scheinbar mangelnde Praxisbezug wird oft gerne als Gegenargument benutzt und die Komplexitätsforschung als Theorie verklärt.

Aber Vorsicht, Gravitation ist letztendlich auch nur eine physikalische Theorie.

Würden Sie es deshalb trotzdem wagen aus einem zweiten Stock zu springen?

Das Problem besteht wahrscheinlich darin, dass die bildliche Darstellung komplexer Konzepte zu einer analytischen „Falle“ im Denken des Betrachters führt.

Nehmen Sie Ansätze wie James Grier Millers „Living System Model“, Stafford Beers „Viable System Model“ oder das „St. Galler Managementkonzept“.

Eine analytische Betrachtung der Grafiken lässt den Eindruck entstehen, dass es sich um Baupläne oder Organigramme handelt. Die Wirkungsweise dieser Modelle lässt sich nicht erschließen.

Ich kann dies nachvollziehen, da ich eine Diplomarbeit über das „2. St. Galler Management-Konzept“ geschrieben habe.

Nach intensiver Lektüre und Auseinandersetzung von annähernd 700 Seiten, weiß man so gut wie nichts, was eine pragmatische Anwendbarkeit betreffen könnte.

Man unterliegt der Annahme, ein Begreifen solcher Modelle setzt intensive Beschäftigung und Erfahrung mit der Materie voraus, obwohl wir jeden Tag mit systemischer Selbstorganisation konfrontiert werden.

Kann man die Banalität des Alltags mit kompliziert anmutenden Theorien in Verbindung bringen?

Man kann, werfen Sie einen Blick auf Ihre Lebensweise!

Egal was Sie tun, sicherlich bestreiten Sie die Aktivitäten Ihres Privatlebens nicht auf Basis der Vorgaben eines CEO’s. Sie treffen Ihre Entscheidungen wohl stets im persönlichen Ermessen der Erwartung von Nutzen.

Was Ihre Entscheidungen und Tun betrifft, so sind Sie lediglich angehalten, diese im Rahmen eines Verhaltenskodexes zu realisieren, der einen gesellschaftlichen Kontext ermöglicht.

Man weiß, dass Missachtungen Sanktionen involvieren die persönliche Freiheitsgrade beschränken können, weshalb man diesen Regeln meist auch folgt.

So funktionieren Demokratien. Ist es nur Zufall, dass dieses Prinzip über eine erstaunliche Nähe zur Systemtheorie und Kybernetik verfügt?

Rahmenbedingungen durch Regeln von Kontingenz und Entscheidungen auf der Basis von selbstreferenziellem Nutzen, lösen Zyklen von Selbstorganisation aus.

Mehr ist es nicht und dieses Verfahren erleben Sie buchstäblich jeden Tag hautnah! Auch der Straßenverkehr folgt diesem Prinzip.

In Deutschland gibt es zirka 44 Millionen Personenkraftwagen und ein Straßennetz von 230.000 KM. Wie koordiniert man ein derart komplexes System unter einer potenziellen Vollauslastung von ca. 190 Fahrzeugen pro Kilometer Straßennetz?

Könnte man den Straßenverkehr in Deutschland tatsächlich anhand der Modelle traditionalistisch geprägter Unternehmen organisieren? Lachen Sie nicht, das ginge, falls man pro Kilometer Straße einen Verkehrspolizisten einsetzen würde.

Aber selbstverständlich ist die Magnitude dieses Aufwands reiner Unsinn, da man solche Skalen nicht zentralistisch administrieren oder kontrollieren kann. Alles eine Frage der erforderlichen Vielfalt!

Deshalb funktioniert der Verkehr auch auf der Basis von Verkehrsordnung und Eigenverantwortung. Vorsätzliche Unfälle oder Sanktionen könnten das Bedürfnis freier Bewegung einschränken, weshalb der individuelle Vorteil die elementare Motivation für Koordination ist.

Das ist das Wesen von Systemtheorie. Ich kann mir nicht erklären, weshalb in den meisten Unternehmen noch auf das wirtschaftlich unsinnige Prinzip der Fremdkontrolle gesetzt wird?

Es gibt keinen Grund systemische Selbstorganisation als Utopie in Abrede zu stellen. Sie ist genauso „real“ wie das tägliche Erleben der Schwerkraft.

Nun gut, lassen Sie uns den von Ihnen propagierten Perspektivenwechsel betreiben.

Interview

Mit welchen konkreten Auswirkungen müsste ein Unternehmen denn rechnen, falls man lineare Strukturen tatsächlich in Netzwerke überführen würde? Können Sie dies spezifisch erläutern?

Seidl: Nun, es mag schwierig erscheinen, „Top-Down“ Hierarchien in vernetzte „Bottom-Up“ Strukturen zu verwandeln. Zumindest suggeriert ein solches Ansinnen chaotische Zustände.

Tatsächlich sind derartige Projekte weniger kompliziert, falls man die Hausaufgaben gut antizipiert. Lassen Sie mich für ein besseres Verständnis ein fiktives Beispiel beschreiben.

Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, welches über Nacht sämtliche linearen Knotenpunkte unterhalb des Topmanagements einbüßt und diese Positionen, sagen wir, aus Ressourcenmangel auch nicht zeitnah neu besetzen könnte.

Das klingt nach Fiktion, aber ein ähnliches Szenario wurde für das amerikanische Investmentunternehmen „Cantor Fitzgerald“ im Jahre 2001 zur grausamen Realität.

Bei den 9/11 Anschlägen auf das World Trade Center verlor „Cantor Fitzgerald“ fast 75 % seiner Belegschaft und dennoch war das Unternehmen innerhalb einer (!) Woche wieder geschäftlich aktiv.

Ein erstaunliches Beispiel, über welche Anpassungsfähigkeiten Organisationen unter den widrigsten Umständen verfügen können.

Es ist offensichtlich, dass eine vergleichbare Leistung von Anpassung nicht ohne eine kompromisslose Motivation von Komplementarität der Belegschaft zustande kommen kann.

Wie agiert also ein Topmanagement, dem plötzlich keine direkten Ansprechpartner zur Verfügung stehen? Welche Optionen verbleiben Managern, falls eine derart komprimierte Struktur nur noch eine Hierarchiestufe mit ansonsten gleichrangigen Mitarbeitern aufweist?

Logisch betrachtet kann der Verlust linearer Knotenpunkte nur durch die verbliebenen Mitarbeiter kompensiert werden. Die taktisch operative Entscheidungsfähigkeit, Kontrolle und Verantwortung müsste auf der Ebene aller Kollegen verortet werden.

Ein Zustand der bei vielen hierarchieerprobten Managern für erhöhte Achselnässe und Nervosität sorgen dürfte, zumal den gemeinen Mitarbeitern die notwendigen Fähigkeiten und die Motivation der Selbstinitiative per se nicht zugetraut werden.

Zweifelsohne kann das „Undenkbare“ zur Realität werden, falls man den gemeinen „Nutzen“ zum „Protagonisten“ erklärt. Hierzu müssen wir nur die Analogie zum Straßenverkehr bemühen.

Die Absenz der Knotenpunkte ist verschmerzbar, falls spezifische Regelwerke vorhanden sind, welche die allgemeinen Ziele und das Verhalten in einer Organisation, als Gebote von Kontingenz, grundsätzlich prädeterminieren.

Das klingt nach gängigen Leitbildern, die es in vielen Unternehmen bereits vorzufinden gibt. Dennoch würde der hypothetische Verlust der Hierarchien in den meisten Unternehmen zu Katastrophen führen. Warum ist das so?

Die Antwort ist einfach. Die normativen Leitbilder vieler Unternehmen sind falsch konzipiert. Einige weisen gar 50-100 Seiten auf, weshalb der pragmatische Erinnerungswert der taktischen Operative gegen Null tendiert.

Was glauben Sie, wie viele Mitarbeiter in der Lage sind, eine derartige Ansammlung von Normen aus dem Stegreif zu rezitieren oder anzuwenden?

Selbst Manager dürften an dieser Aufgabe scheitern, da die meisten Leitbilder lediglich eine nicht gelebte Idealisierung beschreiben, die zu Marketingzwecken verfasst wurden.

Eine pragmatisch operative Anwendbarkeit von Normen ist auf die Erkennbarkeit von Nutzen und eine simple Erinnerungsfähigkeit angewiesen, weshalb beispielsweise die zehn Moses-Gebote, nach immerhin ca. 3.000 Jahren, auch heute noch bekannt sind.

Die potenzielle Förderung der Mitarbeiter-Selbstinitiative benötigt daher knapp verfasste Vorgaben von Kontingenz, die Freiräume der Improvisation bieten und vor allem eine Ausdifferenzierung des Nutzens der Partizipation über das WAS, WARUM, WIE und WER ermöglichen.

Geeignete Normen besitzen deshalb eine tragfähige Vision mit Mindestvorgaben der Philosophie und Politik, die den potenziellen Nutzen prononcieren und somit zur Grundlage des Treffens taktisch operativer Entscheidungen werden.

Konkret sprechen wir von Vorgaben, die lediglich 10-15 Punkte aufweisen und didaktisch so aufbereitet sind, dass sowohl der individuelle, als auch der kollektive Nutzen ersichtlich wird.

Der Nutzen erschließt dabei die Sinnhaftigkeit des Tuns und evoziert Abhängigkeitsverhältnisse, die zur Übernahme von gemeinsamer Kontrolle und Verantwortung führen.

Dieses Prinzip funktioniert prima wenn Sie ein „Start-Up“ gründen oder mit derart katastrophalen Ereignissen, wie bei „Cantor Fitzgerald“, konfrontiert werden, die eine Welle der Solidarität unter den Mitarbeitern (als Motivation) auslösen.

Aber Vorsicht! Bei hierarchisch gewachsenen Strukturen ist die simple Idee der Einführung neuer Regeln allerdings kontraproduktiv, da man mit dem Widerstand „verfestigter“ Kulturen rechnen muss.

Bestimmt ist Ihnen die „Frosch im Topf“-Analogie des irischen Wirtschafts- und Sozialphilosophen Charles B. Handy ein Begriff? Der Frosch im Topf unternimmt keinen Fluchtversuch, falls man das darin enthaltene Wasser nur langsam genug zum Kochen bringt.

Die Analogie zeigt, dass man bei derartigen Veränderungen behutsam vorgehen sollte, um eine Beeinträchtigung der kulturellen Konventionen vorhandener Strukturen zu vermeiden.

Ähnlich einer Infektion geschieht dies auf eine spielerische Weise, indem die Abläufe „technisch“ gearteter Prozesse, Schritt für Schritt um Elemente von Information und Verantwortung erweitert werden.

In Konsequenz erhöhen sich die Bandbreiten der Intervalle von Information und Verantwortung und überführen ein hierarchisches Gebilde fast unmerklich auf föderalistische Ebenen.

Irgendwann kommt dann auch der Zeitpunkt, neue Regeln im Unternehmen tatsächlich zu verankern.

Am Ende der Straße weist das Gebilde netzwerkartige Strukturen mit nur einem Hierarchieniveau auf, wobei die Topmanager im Vorstand oder deren Vertreter als Partner bezeichnet werden.

Der Rest der Mitarbeiter rekrutiert sich aus gleichrangigen Kollegen in diversen Gruppen, welche durch erwählte Koordinatoren repräsentiert werden, wobei diese eine taktisch-operative Verteilung der Ressourcen übernehmen.

Derartig organisierte Unternehmen besitzen eine enorme Agilität und zeichnen sich durch eine „ergebnisoffene“ Vermischung von Prozess- und Projektorientierung des „Machbar-Möglichen“ aus.

Netze verzichten auf Intransparenz, Organigramme, fixierte Budgets, SOLL/IST Vergleiche, individuelle Zielvereinbarungen und absolute Zahlenwerke.

Sie sind das Zuhause von informativer Transparenz, rollierenden Budgets, IST/IST Vergleichen, kollektiven Zielvereinbarungen und relativen Kennziffern.

Ich hoffe die Erklärung bringt zum Ausdruck, mit welchen Auswirkungen bei einer Transformation zu rechnen sein müsste?

Ohne Zweifel scheinen die Unterschiede der strukturellen Ausprägung tatsächlich enorm zu sein.

Interview

Aber hätte man als Inhaber oder Topmanager eines Unternehmens in einer solchen Umgebung nicht allergrößte Bedenken, was die Einflussmöglichkeiten und Steuerbarkeit der Organisation betrifft? Was sollte man beachten?

Seidl: Nun, wenn Sie sich für ein natürlich adaptives Modell der Unternehmensführung entscheiden, sollte Ihnen schon bewusst sein, dass direkte Eingriffe des Managements auf der taktisch-operativen Ebene nicht auf der Agenda stehen.

Der Sinn und Zweck dieser Netzwerkstrukturen besteht ja gerade darin, dass die taktisch-operative Entscheidungs- und Verantwortungshoheit unter den Mitarbeitern des Unternehmens aufgeteilt wird.

Diese Form der Führung beruht auf klaren Regeln und Konsultationen.

Die Normen sollten selbstverständlich auch Schutzmechanismen aufweisen, d.h. taktische Entscheidungen müssen im Einklang mit den Zielen stehen und durch ein konsultatives Prinzip dualer Verantwortung unter den Kollegen abgesichert werden.

Das Gefährdungspotenzial falscher Entscheidungen wird eingeschränkt, indem es keine individuellen Einzelentscheidungen gibt und der taktisch operative Verantwortungsbereich stets oberhalb einer sogenannten „existenziellen“ Wasserlinie der Organisation verortet ist.

Falls diese Perspektive trotzdem beängstigt, sollte man definitiv bei einem konservativ vertrauten Linearmodell verbleiben.

Die Angst fehlender Kontrolle ist allerdings unberechtigt, da sich Einflussmöglichkeiten und Kursbestimmung aus den Regeln ergeben und diese werden als Schlüsselelemente der Steuerung letztendlich vom Management verfasst.

Im Vergleich zu den hierarchischen Linearmodellen wird Führung in Netzen indirekter interpretiert. Manager müssen deshalb umdenken und einem permanenten „Hands-On“ entsagen können.

In einer Netzwerkumgebung wird der operative „Macher“ zum strategischen Designer der Legislative und globalen Mentor in Fragen taktisch operativer Prozesse.

Die wichtigsten Management-Utensilien einer taktischen Selbstorganisation sind die Genese von Normen und der empathische Erfahrungsaustausch mit den Mitarbeitern in Form eines „Mentorats“.

Systeme konstituieren sich stets aus Akteuren und deren Aktivitäten, wobei die interaktive Wirksamkeit der Gruppierung das Resultat der Koordination beider Elemente ist.

Diese Koordination ist das definitive Schlüsselelement von Einfluss oder Steuerung und wird mittels Normen und Konsultationen verwirklicht.

Auf die Wirksamkeit der Koordination von Arbeitsteilung durch Vernetzung muss stets geachtet werden, damit man nicht in einer Einbahnstraße der Spezialisierung landet.

Normen sollten bezüglich der Anpassungsfähigkeit stets propagierende und inhibierende Elemente als Katalysatoren enthalten. Was ist damit gemeint?

Menschliche Zellen sind beispielsweise ab einem gewissen Grad von Spezialisierung nicht in der Lage zu „dedifferenzieren“, weshalb verlorene Gliedmaßen nicht nachwachsen können.

Dieser Nachteil fehlender Regeneration sollte normativ antizipiert werden, indem Spezialisierung ab einem gewissen Punkt immer unterbrochen wird, wie dies bei Zebrafischen oder dem mexikanischen Schwanzlurch (Axolotl) der Fall ist, da deren Gliedmaßen tatsächlich auch nachwachsen.

Alles eine Frage der Vernetzungsgrade. Die sollten so flexibel sein, dass sich Organisationen stets innerhalb eines „Vitalitätsfenster“ bewegen, was durch ein wohl definiertes Verhältnis zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit ermöglicht werden kann.

Das hört sich kompliziert an, ist es aber nicht!

Ein pragmatisches Beispiel der Antizipation könnte sein, dass Teams immer über eine doppelte Anzahl von Generalisten gegenüber Spezialisten verfügen und die Anzahl von 10 Personen nicht übersteigen sollten.

Derartige Vorgaben verhindern die Herausbildung eines „Silodenkens“ und liefern die erforderliche Vielfalt zur Projektierung von Lösungsmöglichkeiten bei Anpassungsproblemen.

Die interne Koordination der Handlungsalternativen übernehmen Gremien, deren Mitglieder sich durch die Übernahme spezifischer Rollen rekrutieren.

Ich hoffe es dürfte ersichtlich sein, dass selbst in Netzwerkstrukturen eine genügend große Einfluss- und Steuerungsmöglichkeit für das Topmanagement vorhanden ist?

Letztendlich ist es das Management, welches die Regeln entwickelt, die strategische Ausrichtung vorgibt, etwaige Vetorechte vollzieht und die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt.

Etwaiger Angstschweiß auf der Managerstirn dürfte daher tatsächlich unberechtigt sein.

Bevor wir unser Gespräch beenden, noch eine allgemeine Verständnisfrage. Weshalb sollte man sich für die Systemtheorie interessieren und auf netzwerkartige Strukturen in Organisationen setzen?

Interview

Haben Sie ein kurzes Abschlussplädoyer parat?

Seidl: Zur Beantwortung dieser Frage möchte ich eine kleine Geschichte benutzen, da man die Systemtheorie nicht als Bestandteil des alltäglichen Lebens wahrnimmt.

Tatsächlich besitzen Kybernetik und natürliche Netze eine Transzendenz, die jedem bewusst sein sollte, der Mobiltelefone und das Internet täglich benutzt.

Die amerikanische Elitehochschule „MIT“, das Massachusetts Institute of Technology in Cambridge, betreibt bereits seit den 50er Jahren gezielte Forschungen zur Komplexität in Systemen.

Ziel dieser Studien ist ein empirisches Verständnis über die Anpassungsfähigkeit natürlich geprägter Systeme an veränderbare Umweltzustände und die potenzielle Einflussnahme durch Drittsysteme.

Die ersten Schritte dieser relativ jungen Forschungsrichtung datieren aus den frühen 40er Jahren. Während des zweiten Weltkrieges beauftragte das US Militär den Mathematiker Norbert Wiener mit der Entwicklung automatisierter Lenkwaffensysteme zum Abschuss feindlicher Flugzeuge.

Für den brillanten Mathematiker schien diese Aufgabe prädestiniert zu sein. Scheinbar erkannte Wiener bereits während seiner Forschungen für das US Militär, dass die Komplexität eines erfolgreichen Abschusses, nur durch die Antizipation dieser Komplexität überwunden werden kann.

Die Vielfalt der Lenkwaffe müsste lediglich an das Niveau der Vielfalt feindlicher Flugzeuge angepasst werden, d.h. für eine Annäherung würde die Rakete eine gewisse Anzahl an Daten, deren Vernetzung und die Berechnung in Echtzeit benötigen.

Natürlich waren die technischen Möglichkeiten zu dieser Zeit noch erheblich eingeschränkt, weshalb die Überlegungen Wieners in den 40er Jahren auch nicht umgesetzt werden konnten.

Aber es entstand ein theoretisches Bewusstsein, dass „Rezeptoren“ durch dritte „Effektoren“ gezielt beeinflusst werden könnten, falls hierzu eine erforderliche Vielfalt vorhanden ist. Dieses Konzept erlangte Ende der 50er Jahre, unter der Bezeichnung „Ashbys Law“, größere Bekanntheit.

Zwei Ereignisse nach Kriegsende waren dann maßgeblich, dass die „Komplexitätsforschung“ an Fahrt aufnehmen konnte. Einerseits schloss sich Norbert Wiener der technischen Eliteuniversität des „MIT“ an, was sich als ein extrem fruchtbarer Nährboden für seine Erkenntnisse erwies.

Andererseits starteten im „Aftershock“ des Krieges diverse, interdisziplinäre Konferenzen in den USA, zu denen die fähigsten „Köpfe“ der Anthropologie, Biologie, Elektrotechnik, Genetik, Mathematik, Physik, Physiologie und Soziologie geladen wurden. Auch Wiener gehörte zu diesem Kreis.

Ziel dieser illustren besetzten Macy Konferenzen war es, einen universalen Wissenschaftsansatz zu entwickeln, dessen Grundlagen auf der Funktionsweise eines menschlichen Gehirns basieren sollten.

Das klingt nach Science Fiction, aber man wollte herausfinden, wie natürliche Systeme deren Prozesse steuern und dieses Wissen für technologische Ableitungen nutzen.

Schnell stellte man fest, dass eine natürliche Art der Prozess-Steuerung auch bei sozialen Strukturen zur Anwendung kommen könnte. So untersuchte der „Think Tank“ auch am Beispiel Nazi-Deutschlands, wie sich politische Katastrophen möglicherweise eindämmen oder gar verhindern lassen könnten.

In der Retrospektive kann man sagen, dass die Erkenntnisse der Macy Konferenzen ein Aufbruch in ein neues Zeitalter der „Steuerung – und Regelungstechnik“ waren, was man heute als „Kybernetik“ bezeichnet.

Mittels der Konferenzen erschlossen sich neue Perspektiven, die zur Interdisziplinarität diverser Wissenschaftsbereiche (siehe Biophysik oder Biochemie) und zu einer außergewöhnlichen Entwicklung der Nachrichten- und Kommunikationstechnologien führten.

Der „Kybernetik“ verdanken wir nicht nur alle technischen Errungenschaften der letzten Dekaden, sondern auch die nahezu komplette Digitalisierung und Vernetzung unserer heutigen Welt.

Da sich die „Kybernetik“ an den biologischen Vorgaben der Rückkoppelung orientiert, dürfte ein erneuter Blick auf den Untersuchungsgegenstand dieser Bionik von Interesse sein.

Grob definiert repräsentiert das Gehirn einen „Raum der Integration“ für komplexe Informationen, welcher der Koordination von Verhalten dient, dabei hochdifferenzierte Wahrnehmungen verarbeitet und auch speichern kann.

Wenn Sie nun das Internet in diesem Kontext betrachten, werden Sie feststellen, dass die Visionen der Macy Konferenzen nahezu verwirklicht wurden.

Es gibt diesen weltweiten Integrationsraum der ungeheuren Datenvielfalt nicht nur im technischen Bereich, sondern auch auf einer sozialen Ebene.

In diesem Sinne ist auch das Internet ein Kind der Macy Konferenzen, da es fast alle Individuen zur Sammlung und Diagnostik von Daten auf einer Plattform kollektiv vereint.

Es ist kein Zufall sondern Konsequenz, dass Wieners „MIT“ den Sitz des Standardisierungsgremiums für das Internet, das „World Wide Web Consortium“ (W3C) und diverse Laboratorien für Computer Science, Künstliche Intelligenz, Informations- und Entscheidungssysteme und Medien beheimatet.

Das „Media Lab“ der Fakultät weist einige der interessantesten Forschungsrichtungen unserer Zeit auf, da Kybernetik hier regelrecht „geatmet“ wird. Der Fachbereich „Human Dynamics“, unter der Leitung von Alex „Sandy“ Pentland, beschäftigt sich z.B. mit der Analyse und Diagnose von „Big Data“.

Schlaue Algorithmen sollen antizipative Approximationen der Bedürfnisse und des Verhaltens von Einzelnen und Gruppen im gesellschaftlichen Kontext ermöglichen, weshalb dieses Wissenschaftsfeld auch als „Social Physics“ bezeichnet wird.

Die Ergebnisse dieser Forschung sind ermutigend aber auch extrem beängstigend, da dieses „Reality Mining“ mobiler Daten, durch die Sensorik neue Schnittstellen des „Internets der Dinge“ unaufhörlich voranschreitet und somit alle persönlichen Bereiche der Menschen infiltrieren wird.

Ganz im Sinne der Macy Konferenzen wird man in absehbarer Zeit nur noch Produkte erwerben können, die intelligent vernetzte Datenträger repräsentieren. Egal ob es sich um sog. „Wearables”, Haushaltsgegenstände oder Kraftfahrzeuge handeln sollte.

Es entsteht ein vollständiges Bild sozialer Interaktionen, welches ein gewaltiges Spannungsfeld von Nutzen und Problemen aufwerfen wird.

In einem gesamtgesellschaftlichen Kontext kann „Big Data“ zwar Lösungen für die globale Erwärmung, die Bewältigung des Straßenverkehres oder die Bekämpfung von Seuchen liefern.

Aber die Kybernetik lehrt auch, dass die Vielfalt von Daten eine antizipative Koordination Einzelner oder von Gruppen im sozialen Kontext ermöglichen kann. Denken Sie nur an Google, Facebook, Amazon oder die Datensammler der NSA.

Was Alex Pentland betrifft, so ist ihm das wahre Ausmaß seiner Forschungen zunehmend bewusst geworden, weshalb er sich für einen „New Deal on Data“ einsetzt, der sowieso eine tatsächliche Utopie darstellt.

Vor diesem Hintergrund gibt es für Organisationen lediglich eine zentral elementare Frage zu klären:

Kann eine lineare Kommandostruktur in Unternehmen überhaupt noch zeitgemäß sein, wenn die ganze Welt, am Beispiel eines Gehirns, zunehmend verdrahtet wird?

Wenn man aber den Theorien der Kybernetik Glauben schenken kann, dann dürften zentralistische Entscheidungsprozesse einer zunehmenden Komplexität nicht gewachsen sein, da sie zu langsam und kostenintensiv sind.

Meines Erachtens ist der Anachronismus mikroökonomischer „Planwirtschaft“ lediglich eine Frage der Zeit, da linearen Strukturen einer zunehmend dynamisch komplexen Vielfalt von Märkten nichts entgegenzusetzen haben.

Ich bitte Sie: Selbst Terroristen sind in Netzwerken organisiert, die auf der Basis synergetischer Semantik operieren und einen taktischen Pragmatismus verfolgen ;o)

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