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der smarte „Fail-Safe“-Pfad zu effektiven Strukturen

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Die gemeine Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen wird durch die Geschwindigkeit der Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft in zunehmender Weise kompromittiert.

Anpassungsfähigkeit ist das „Zauberwort“ von Organisationen. Die mangelnde Agilität und Flexibilität einiger Betriebe steht im Zusammenhang mit traditionell geprägten Formen der Unternehmensführung. Die Zeit ist reif für die Entwicklung neuer Perspektiven.

Die Suche nach einem allgemeingültigen Ansatz von Management ist aktueller denn je. Teil II von IV

Integration statt Reduktionismus?

Es versteht sich fast von selbst, dass hierzu die Unbeweglichkeit der Organisation „aufgeweicht“ und mit Elastizität kombiniert werden müsste.

Das Thema ist nicht neu, denn seit geraumer Zeit beschäftigen sich durchaus findige Berater mit dieser Quadratur des Kreises, weshalb z.B. abgeflachte Hierarchien, interne Netzwerke und sog. „Team Buildings“ vermehrt in den Fokus der Betrachtung geraten.

Obwohl die Ansätze grundsätzlich richtig sind, werden viele Umsetzungsversuche allerdings von außerordentlichen Schwierigkeiten begleitet.

Aus der Praxis ist bekannt, dass derartige Projekte oft mit einem „Kraftakt“ einhergehen und relativ leicht scheitern können.

Es ist zwar kaum zu glauben, aber die Problematik lässt sich mit einem relativ simplen Denkfehler erklären.

Die Implementierung ist meist konfliktbelastet, weil man versucht zwei diametrale Ausprägungen und deren Polaritäten miteinander zu vermischen.

Einerseits wünscht man sich eine Flexibilität von Lösungsmöglichkeiten, die den Automatismus von Anpassung begünstigt. Andererseits sollte aber keinesfalls auf das „bewährte“ Prozedere von Anweisung und Kontrolle verzichtet werden.

Anders ausgedrückt: Die Reduktion der Planung trifft auf die Integration von Entwicklung!

Der Irrtum beruht also auf der Tatsache, dass sich eine reduktionistische Vorwegnahme der Planung nicht mit den Gesetzmäßigkeiten einer integralen Entwicklung kombinieren lässt. Allerdings lässt sich der Fehler auch mit unserer Ausbildung erklären.

Es ist nicht verwunderlich, dass wir stets versuchen Alles auf eine reduktionistische Weise zu lösen, denn die Grundlage dieses Denkens entstammt der rationalen Barock- und Aufklärungsepoche, wo ALLES mechanisch erklärbar erschien und Ursache- und Wirkungszusammenhänge ohne Probleme zugeordnet werden konnten (siehe Newton und Descartes).

Reverse Engineering

Das Funktionsprinzip von "Reverse Engineering".

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Es wäre auch falsch dieses Ideal einer scheinbaren Objektivität zu verwerfen, denn letztendlich war dieser Gedankengang die Grundlage für den unaufhaltsam erscheinenden Siegeszug der westlichen Wissenschaften.

Wir haben schließlich alle von der Pike auf gelernt Funktionsmechanismen erklärbar zu gestalten, indem eine strukturierte Aufspaltung (Analyse) und Zusammensetzung (Synthese) verfolgt wird.

Selbst die Bezeichnung SCIENCE ist eine Ableitung des indogermanischen Begriffs „SKAI", den man für Trennen, Spalten oder Unterscheiden verwandte. Es ist also normal, dass dieses Modell des 17. Jahrhunderts auch heute noch die BENCHMARK für wissenschaftliches Arbeiten und Lehre ist.

Dass sich diese Vorgehensweise nicht für die Beschreibung einer Emergenz von Vielfalt eignet, erkannte man erst mit dem Aufkommen der modernen Komplexitätsforschung. Aber zurück zum Thema!

Forward Engineering

Das Funktionsprinzip von "Forward Engineering".

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Reverse Engineering“ kann sich zum Hemmschuh von Anpassung entwickeln, weil es die Entfaltung einer notwendigen Plastizität der Operative unterminiert. Dies gilt immer, falls kollektive Ziele absolut verfasst werden und nicht auf die gemeine Funktionalität eines Gebildes ausgerichtet sind.

Bevor man sich nun mit einem etwaigen Gegenentwurf der Lösung beschäftigt, sollte man nochmals einen Blick auf die linearen Gebilde werfen, da dieser zu einem besseren Verständnis führen kann.

Eigentlich funktionieren lineare Strukturen meist tadellos.Deren Problematik beginnt erst ab einer bestimmten Schwelle.

Dieser Übergang markiert einen Zeitpunkt, wo Kompliziertes unübersichtlich wird und Werkzeuge zum Einsatz kommen, die nur der Vereinfachung einer Kompliziertheit dienen. Da generelle Anpassungsaspekte von Integration und Emergenz geprägt sind, ist deren Missachtung kontraproduktiv.

Eine Angleichung an äußere Umstände von Variabilität erfordert zunächst immer Veränderungen auf der taktisch-operativen Ebene. Diese Alternationen folgen einem „Bottom-Up“-Prinzip, d.h. Prozesse und deren Wandel sollten von unten nach oben hin entwickelt werden.

Dabei spielt die Entfernung der Hierarchien zur Operative eine entscheidende Rolle.

Die ungenügende Nähe der „Denker“ zur Handlungsebene kann zu falschen Schlussfolgerungen und existenziellen Fehlentscheidungen verleiten.

Wenn situative Einflüsse nicht kompliziert, sondern mit Komplexität überfrachtet sind, wird eine kognitive Überforderung der Knotenpunkte zur Konsequenz.

Obwohl man Komplexität mit einer antizipativen Koordination von interner Vielfalt begegnen sollte, setzen viele „Change Projekte“ lediglich auf einen akademischen „Reduktionismus“, dessen Zeitpfeil von der Gegenwart in die Vergangenheit gerichtet ist.

Unter derartigen Bedingungen lassen sich zwar Ursache- und Wirkungszusammenhänge konstruieren, aber die Analyse benötigt das Vorhandensein eines gegenwärtigen Zustandes.

Ohne die Existenz von Etwas kann es keine Zerlegung geben, weshalb das Verhalten von Prävention stets reaktiv ausgebildet ist und „das Kind bereits in den Brunnen gefallen“ sein muss.

Eine proaktive Initiative der Vorbeugung ist unter dem Mandat von Reduktion nicht darstellbar, denn hierzu müsste dem Zeitpfeil in die Zukunft gefolgt und Emergenz beschrieben werden.

Anstatt Kontext und Emergenz einer Wirkungskette zu ergründen, fokussiert man sich auf die Analyse bereits eingetretener Einzelgeschehnisse, die zudem einer subjektiv limitierten Betrachtung Einzelner in der Hierarchie unterliegt.

Ungeachtet dessen, dass individuelle Einschätzungen sehr fehlerhaft sein können, basieren alle Maßnahmen der Trimmung interner Prozesse nur auf Vergangenheitswerten.

Im Prinzip ist die Konstellation mit der gemein aktuellen Gesetzgebung vergleichbar.

Obwohl z.B. Verfassungen früher noch proaktiv gestaltet wurden, verbleiben dem Gesetzgeber heute meist nur noch Reaktionen auf bestimmte Entwicklungen.

Das Ausmaß gesellschaftlicher Komplexität ist mittlerweile so angestiegen, dass die Antizipation legaler Sachverhalte unmöglich erscheint.

Heute wird die Gesetzgebung von der gesellschaftlichen Entwicklung überholt und am „Nasenring“ durch die Arena getrieben. Die Wirksamkeit der Kodifikationen kann bereits mit dem Inkrafttreten obsolet sein.

Die Lösung bekannter Probleme wird durch die zeitnahe Genese neuer Sachverhalte in erbarmungsloser Weise überrollt. Das Zeitfenster , der sog. „Time-Gap“ ist ein Problem.

Politiker sind so „schlau“, dass sie sich ihrer zunehmenden Inkompetenz bei der gesellschaftlichen Steuerung bewusst sind, weshalb die Gesetzgebungsverfahren verstärkt von Lobbyisten begleitet werden, die einen spezifischen Bezug zur Operative des „wahren“ Lebens besitzen.

Mit der Einbeziehung von Lobbyisten wird das Ziel einer Antizipation verfolgt, um die Konsequenzen eines „Time-Gaps“ während der Anpassung möglichst zu reduzieren.

Man kann die Gesetzgebungskonstellation mit der Erschwernis von „Change Projekten“ vergleichen. „Time-Gaps“ können den reduktionistisch geprägten Wandel bereits während der Projektaktivitäten in Anachronismus überführen.

Unter Aspekten eines „Reverse Engineerings“ ist die operative Unkenntnis der Verantwortlichen ein ganz normaler Zustand. Entscheidungen werden meist von „Unkundigen“ der Materie getroffen, was allerdings nicht immer problematisch sein muss.

Für die Güte einer Auswahl ist deren Transzendenz maßgeblich. Es kommt nämlich auf die Auswirkungen der Entscheidungen an, ob sich die Anzahl der zur Verfügung stehenden Optionen erhöht oder vermindert.

Tatsächlich besteht das wahre Dilemma dann im Verfolgen von Anpassung mittels Spezialisierung, womit sich die interne Vielfalt bzw. die Quantität potenzieller Optionen verringert.

Bedauerlich oft reagieren Entscheider auf „Unübersichtlichkeit“ mit einem „Zaubermittel“, das „Tooling“ genannt wird. Dabei werden die internen Prozesse durch eine Zunahme an Regeln und Kontrollen getrimmt.

Entgegen der Intention wird das betriebliche Korsett durch die Vorgaben zusätzlich gestrafft und die intern vorhandenen Vernetzungsbeziehungen nehmen ab. Die ganze Absurdität des Vorgehens zeigt sich durch eine extreme Erschwernis von Adaption und Verletzung der Nachhaltigkeit einer Struktur.

Vermeintliche Lösungen werden zum Ausgangspunkt neuer Mühen und verstärken die Tendenz zu Krisen. Der Organismus „erkrankt“, weil es schwieriger wird, Gleichgewichtszustände im System zu etablieren.

Das Symptom der „Krankheit“ lässt anhand verkürzter Intervalle auftretender Probleme erkennen, wobei Überlastungen zu einem universellen Gemeingut auf allen Ebenen avancieren.

Zwar ist eine Reorganisation aufgrund wechselnder Umweltzustände absolut normal und notwendig, doch die „Top-Down“-Problematik der Umsetzung ist nicht erst seit gestern bekannt.

Es handelt sich keineswegs um ein modernes Phänomen, was sich mit folgender Aussage belegen lässt:

Wir übten mit aller Macht, aber immer wenn wir begannen eine Einheit zu werden, wurden wir umorganisiert. Ich habe später gelernt, dass wir oft versuchten, neuen Verhältnissen durch Umorganisation zu begegnen. Es ist eine phantastische Methode. Sie erzeugt eine Illusion des Fortschritts, wobei sie gleichzeitig Verwirrung schafft, die Effektivität mindert und demoralisierend wirkt“.

Einige werden sich verwundert die Augen „reiben“, aber das Zitat wird dem römischen Philosophen PETRONIUS GAJUS ARBITER zugerechnet. Der dem damaligen Kaiser NERO vertraute Senator wählte im Jahre 66 A.D. den Freitod, just als er der Teilnahme an einer Verschwörung gegen den Imperator beschuldigt wurde.

Die Aktualität der Beschreibung ist erstaunlich. „SOME THINGS JUST NEVER CHANGE“!

Ist Management 2.0 ein Sammelbecken für Reduktionismus?

Mittlerweile gibt es eine unglaubliche Anzahl an Publikationen, die sich dem Thema „Management“ und „Organisation“ widmen.

Dennoch haben sich die gemeinen Anpassungsprobleme der vornehmlich linear geprägten Strukturen nicht substanziell verringert. Warum ist das eigentlich so?

Unabhängig davon, wie innovativ die verschiedenen Ansätze auch sein mögen, meist handelt es sich nur um simple „Tooling“-Werkzeuge für bestehende Gebilde.

Der Fokus ist auf ein „herumdoktern“ an einem Korpus ausgerichtet, dessen Möglichkeiten der Effizienz bereits ausgeschöpft erscheinen.

Man verkennt dabei, dass die hauptsächlichen Schwierigkeiten von Organisationen in deren Struktur selbst begründet liegen.

Anstatt nach vollkommen neuen Managementansätzen zu suchen, werden oft nur diverse „Tooling“-Varianten propagiert, die der Mode und dem Zeitgeist angepasst sind.

Das biblische Gleichnis „neuer Weine in alten Schläuchen“ dürfte zutreffend sein.

Solange Planung und Überlegungen auf spezifische Resultate oder Produkte ausgerichtet sind und die Funktionalität einer Organisation lediglich ein Mittel zum Zweck ist, werden Anpassungsprobleme stete Begleiter der Betriebe sein.

Da helfen auch keine zusätzlichen Anstrengungen oder vermehrte Kontrollen.

Das moderne Gedankengut alternativer Ideen verkümmert, derweil die Vision von Zielen auf einem anachronistischen Habitus beruht.

Alle Ansätze, die dem Primat absolut verfasster Resultate frönen, können problemlos unter dem linear anmutenden Begriff eines „Management 2.0“ subsummiert werden, obwohl die Bezeichnung das Leitbild moderner Führung verkörpert.

Das erscheint paradox, weil der Begriff positiv besetzt ist.

Es ist das kontemporäre Schlagwort für Strukturveränderungen, die eigentlich mit dem Bruch eines klassisch traditionalen Managements assoziiert werden, motivationale Kooperation fördern und Nachhaltigkeit propagieren.

Was also sollte an dem Inbegriff eines Managements des 21. Jahrhunderts falsch sein?

Wenngleich die Ansätze auf den richtigen Horizont verweisen, so induziert der Begriff die Anmutung einer linearen Gleichung.

Der Fehler erscheint in der Begrifflichkeit selbst verortet zu sein, denn auch brillante Vorstellungen von Netzwerken und Teams sind letztendlich nutzlos, wenn sie der Trimmung von Prozessen und dem Korsett eines „Reverse Engineerings“ ausgesetzt werden.

Strukturveränderungen unter der Prämisse des Festhaltens an einem anachronistischen Paradigma sind Kosmetik, denn die Umkehrfunktion einer natürlichen Entwicklung ignoriert die unentbehrliche und wichtigste Eigenschaft von Anpassung, die Schaffung von Abhängigkeiten.

Die berechtigte Frage dürfte nun sein, was mit einem Paradigmenwechsel gemeint sein könnte und welcher Voraussetzungen es hierzu bedarf? Ein kurzer Blick auf das Auslaufmodell kann hilfreich sein.

Da die Leidenszeit der linearen Strukturen mit dem Aufkommen von Komplexität korreliert, könnte es zielführend sein, sich einem alternativen Management von Vielfalt oder Variabilität zu nähern.

Hierzu ist es sinnvoll, sich mit Modellen zu beschäftigen, für welche die Auseinandersetzung und der Umgang mit Komplexität zur steten Normalität geworden sind. Welcher Entwurf ist nun beispielhaft für eine Durchsetzungsfähigkeit unter den widrigsten Bedingungen? Haben Sie vielleicht eine Idee?

Unter der Perspektive einer solchen Vorgabe dürfte es fast logisch erscheinen, die Blickrichtung auf alle Arten von Lebensformen zu werfen, zumal man auf einen evolutiven Erfahrungsschatz von 3,5 Milliarden Jahren zurückgreifen kann.

Welche Unternehmung auf diesem Planeten kann schon auf eine derart vergleichbare Historie von „Marktpräsenz“ verweisen?

Die Funktionalität der Anpassung dieser Strukturen gilt als beispiellos und die Diversität eines innovativen Erfindungsreichtums ist schlichtweg unübertroffen.

Agilität und kontinuierliche Innovation sind die Eckpfeiler für den Bestand durch Entwicklung. Das ist zwar keine generelle „Lebensversicherung“, aber auf diese Weise steigen die Chancen einer harschen Selektion zu entgehen.

Warum sollten moderne Unternehmen auf derartige Perspektiven verzichten, zumal die Genese von Umsatz und Verzinsung auf eine anscheinend „hartnäckige“ Weise unterstützt wird?

In der Praxis wird man relativ oft mit einer sehr seltsamen Frage konfrontiert: „Wie bitte funktioniert denn das Funktionieren?

Die Antwort darauf ist genau so einfach, wie die Frage selbst. Der Pfad zur Nachhaltigkeit von Strukturen geht mit den Abgesängen an Linearität und Konformität vorgefasster Resultate einher.

Infolge der Aufgabe einer traditionellen Planung und Kontrolle werden Baumstrukturen verzichtbar und die Preisgabe der Linearität geht mit einer sog. „Small World“-Vernetzung einher.

Auf diese Art und Weise können extrem flexible Strukturen einer nach vorne gerichteten Entwicklung entstehen, wobei das generelle Verhalten durch eine „Sogwirkung“ individueller Abhängigkeiten geprägt wird.

Die Polarität zu den rigiden Geschwisterstrukturen linearer Natur ist offensichtlich. Deren Funktion basiert nämlich auf einer Prozesstrimmung rückwärtsgerichteter Planung, indes die Umsetzung mit dem Druck linearer Knotenpunkte verwirklicht wird. Die Abhängigkeiten werden in diesem Modell gewissermaßen synthetisiert.

Es kann heikel sein, wenn man Entscheidungsträger mit solch diametralen Ansätzen konfrontiert, da die Vorstellung eine Loslösung bisheriger Konventionen impliziert und ganze Weltbilder zum Einsturz bringen kann.

Meist will man Bekanntes bewahren, weil das Unbekannte nicht auf dem Lehrplan der Ausbildung stand. Die Skepsis gegenüber dem Neuland ist meist größer als die Neugierde.

Für Einige ist die Abkehr vom Traditionalismus der Vereinfachung mit dem blasphemischen Abfall des Glaubens aus dem Mittelalter vergleichbar.

Analyse und Synthese sind die Grundmanifeste der Wissenschaft, weshalb die Ideologie sogar oft mit einem religiös anmutenden Eifer verteidigt wird, was eine sachliche Differenzierung von Integration und Reduktion mühsam macht.

Im nächsten Kapitel geht es u.a. um die Differenz zwischen Planung und Entwicklung unter den Vorgaben eines "Forward - und Reverse Engineerings". Zum Weiterlesen klicken Sie bitte folgenden Link zu Kapitel Drei.

Zu Teil 3



Text by Anton Seidl - © ajv Bintelligence - IHR Experte für integrales Management und fraktale Organisationsentwicklung

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