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Die Ansprüche an universell nutzbare Arrangements erscheinen hoch, weshalb die Suche nach dem „GRAL“ einer optimalen Struktur nicht ganz einfach ist. Manche Fachleute favorisieren Netzwerke.

Nichtsdestotrotz könnte ein katastrophales Ereignis in der Geschichte der Kelten des Chiemgaus den Weg zu einer Lösung weisen, als dem Volksstamm der „Himmel“ buchstäblich „auf den Kopf fiel“. Teil II von III

Viable System Model & Stafford Beer

Der Einfachheit zuliebe lassen sich Aufbau und Arbeitsweise natürlicher Systeme auch anhand von relativ leicht verständlichen Modellen erklären, ohne komplexe Theorien zu bemühen. Daher bietet sich eine kurze Betrachtung des Hauptwerkes von Stafford Beer (1926 – 2002) an.

Der britische Kybernetiker und Professor galt als Ikone des Managements und veröffentlichte bereits im Jahre 1959 ein theoretisches Referenzmodell über die Funktions- und Vorgehensweise natürlicher Netze, um dem Paradigma linear geprägter Hierarchien in Organisationen entgehen zu können.

Ziel seines berühmten „Viable System Model“ (VSM, dt. das Modell lebensfähiger Systeme) war es, das generelle Management und die Organisation aller Formen von Lebewesen zu identifizieren, um diese Erkenntnisse letztendlich auch für eine Diagnose und Steuerung moderner Unternehmen zu nutzen.

Viable System Model

Der Aufbau des Viable System Model.

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Obwohl das „VSM“ für den Nachweis seiner Funktion auch sehr mathematisch aufgebaut ist, begibt es dennoch eine ziemlich unkomplizierte Sicht auf Stafford Beers Annahme, wie natürliche Gebilde anscheinend gemeinhin funktionieren.

Tatsächlich wurden Beers Annahmen selbst von wissenschaftlicher Seite akzeptiert und überregional zur Kenntnis genommen. Das „VSM“ galt als eine talentierte Referenz und Hoffnungsträger für einen anstehenden Paradigmenwechsel des Managements, gerade weil das Modell seiner Zeit vorauseilte.

Aus heutiger Sicht lässt sich allerdings feststellen, dass die Missionierung zu Gunsten der Netzwerke lediglich einen geringen Erfolg aufzuweisen hatte, da die meisten Betriebe und Organisationen noch hierarchisch linear funktionieren.

Die Zeit für einen progressiven Ansatz erschien noch nicht reif genug, weil sich die Umwelten der Unternehmen als außerordentlich stabil erwiesen. Veränderungen der Märkte galten als durchaus überschau- und vorhersehbar. Die Globalisierung steckte noch - falls überhaupt - in den Kinderschuhen und das Internet war natürlich eine absolute Unbekannte.

Über mehrere Dekaden gab es schlichtweg keinen Markt für die Notwendigkeit des Einsatzes von Netzen, da deren Vorteil erst in komplexen Umgebungen zum Tragen kommt. Warum auch sollte man bestehende Strukturen verändern, die zudem glänzend funktionieren?

Nichtsdestotrotz entwickelte sich der Exzentriker Stafford Beer zu einer Art Kultfigur, er wurde zu einem Popstar des modernen Managements und seine Ideen wurden begeistert aufgegriffen. Im Jahre 1971 arbeitete Beer sogar im Auftrag der chilenischen Staatsregierung an einer Umsetzung seines „VSM’s“ im Rahmen des „Cybersin-Projektes“ zur Wirtschaftssteuerung des Landes.

Leider wurde das Projekt 1973 durch den Militärputsch von Augusto Pinochet vorzeitig beendet, weshalb das „VSM“ keinen pragmatischen Nachweis für dessen Funktionalität liefern konnte.

Obwohl Beer das Talent seines „VSM’s“ auf der großen Bühne nicht beweisen durfte, ist das Modell dennoch - wenngleich in anderer Form - ein kontemporärer Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Lehre geworden. Es dürfte wenige Studenten der BWL geben, die im Rahmen ihres Studiums, nicht mit dem Ansatz konfrontiert wurden, obwohl er nicht immer mit Stafford Beer assoziiert wird.

Dieser Sachverhalt ist den diversen Vordenkern im Schweizer Management-Valley von St. Gallen zu verdanken. Diese waren weitsichtig genug und nutzen Beers „Viable System Model“ schlichtweg als perfekte Vorlage für ein inzwischen weltweit bekanntes „St. Galler Management Konzept“, von dem es bis Dato sogar vier unterschiedliche Abhandlungen gibt.

Das ist auch der Grund, weshalb der Ansatz in fast jeder betriebswirtschaftlichen Referenzliteratur Erwähnung finden dürfte. Dennoch fristet der angekündigte Paradigmenwechsel, auch nach über 50 Jahren „VSM“, ein sehr stiefmütterliches Dasein, obwohl das Modell in der Lehre verankert ist und eine weltweite Publikation genießt.

Woran kann das liegen, zumal sich die Umwelten von Organisationen heute extrem komplex und wechselhaft erweisen? Kann es etwa sein, dass Stafford Beer mit seinem Ansatz falsch lag und der mangelnde Erfolg einer potenziellen Dysfunktion des theoretischen Modells anzulasten ist?

Andererseits kann man auch nicht wirklich ernsthaft behaupten, dass sich die St. Galler Professoren keine Mühe gaben, das „VSM“ in einen betriebswirtschaftlichen Kontext zu überführen. Allerdings erscheinen die Beschreibungen in den Konzepten, die Autoren mögen es mir bitte verzeihen, extrem theorielastig und zu wenig praxisorientiert.

Es hat den Anschein, dass Stafford Beers Grundlagen nicht nur in die BWL überführt, sondern auch optimiert werden sollten. Der eigentlich leicht verständliche Ansatz des „VSM’s“ wurde mittels der St. Galler Konzepte auf eine unnötige Weise verkompliziert. Vielleicht hat man dadurch auch über das eigentliche Ziel hinausgeschossen, denn manchmal ist weniger einfach deutlich mehr.

St. Galler Management Konzept

2. St. Galler Management Konzept nach Bleicher

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Nach einer Lektüre der Konzepte kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass der natürliche Netzwerkgedanke von Beer schon auf der Hälfte des Weges verloren ging, da im Zusammenhang noch immer traditionell geprägte Management- und Organisationsmethoden erwähnt werden.

Zudem versprühen einige grafische Darstellungen der Konzepte den Charme von Organigrammen, was besonders auf den Bestseller der zweiten Abhandlung zutrifft. Es ist nicht verwunderlich, dass eine pragmatische Umsetzung der Konzepte oft angezweifelt wird. Vielen Unternehmern dürfte es bei dem Anblick der Konzepte schlichtweg an Mut und Motivation fehlen.

Jetzt könnte man diese Anmerkungen als ein „Bashing“ der St. Galler Konzepte erachten, was aber wahrlich nicht die Intention ist. Es wäre tatsächlich ungerecht, die Arbeiten der St. Galler Professoren generell anzuzweifeln, denn der mäßige Erfolg eines Paradigmenwechsels könnte auch ganz andere Gründe haben.

Bei dem Einsatz von Netzwerken kann es nämlich zu Unverträglichkeiten kommen, indem man zwar den Korpus einer Organisation verändert, aber die gemeinen Anforderungen an Ziele und Kontrollen beibehält. Intendierte Freiräume einer integralen Selbstorganisation auf der taktischen Ebene, treffen in einem solchen Fall auf das Korsett deduktiver Zielvorgaben und dessen Anordnungen.

Ein solches Hybridkonstrukt ist folglich mit erheblichen Schwierigkeiten behaftet, da man sich an einer Kombination von zwei unterschiedlichen Ausprägungen der Entwicklungsrichtung versucht, deren Positionen sich diametral gegenüberstehen.

Die Polarität besteht also in der Organisation von Entwicklung, wobei ein nach vorne gerichtetes Evolutionsmodell auf eine rückwärtig gerichtete Deduktionsmethode trifft.

Die kulturelle Differenz zwischen einem „Forward- und Reverse Engineering“ der Ziele dürfte z.B. genauso unvereinbar sein, wie der Parallelbetrieb eines Rechners mit zwei unterschiedlichen Betriebssystemen (WIN & IOS).

Anders ausgedrückt: Die Umsetzung der Vorgabe absolut verfasster Ziele erfordert sehr minutiöse Planungen, Kontrollen und eine prädefinierte Trimmung der Prozesse, was zu einer Unterdrückung jeglicher Formen der taktischen Selbstorganisation führen kann, weshalb diese dann auch nicht zur Geltung kommt.

Für die optimale Funktionalität von Netzen bedarf es deshalb einer weitgehenden Neuorientierung der Art und Weise von Zielen und Führung, wie Vorgaben und deren Kontrollen gehandhabt werden, sodass traditionell linear geprägte Hierarchien auf der taktischen Ebene tatsächlich verzichtbar sind.

Die mangelnde Verbreitung von Netzen in Organisationen sollte daher nicht den St. Galler Modellen oder Beers „VSM“ angelastet werden. Vielmehr könnte der „Fehler“ auch mit der Umsetzung selbst in Zusammenhang stehen, indem eine taktische Polyzentralität zwar erwünscht ist, aber trotz allem mit dem Zentralismus von Entscheidungen einhergehen soll.

Die Vermengung diametraler Weltanschauungen, was die Entwicklungsrichtung und Entscheidungsfindung betrifft, kann zu einer elementaren Dysfunktion der Netze führen. Es ist deshalb gut möglich, dass die Implementierung föderalistischen Strukturen mit mehr Problemen, als Lösungen verbunden sein kann.

Der Knackpunkt von Netzen ist, dass der integrale Ansatz gar keine Separation oder Trennung von Denkenden und Handelnden auf einer ausführenden Ebene vorsieht und alle Akteure im System als Intrapreneure vereinnahmt. Diese Organisationen besitzen die Idee einer Selbstreferenz, wobei sich die Akteure als taktisch orientierte „Kleinunternehmer“ in den Unternehmen verstehen.

Grund genug, einen Blick auf die Funktionen der konstituierenden Elemente eines Netzes zu werfen, die in Stafford Beers herausragendem Werk beschrieben werden. Gemäß dessen Annahme, basiert die Architektur natürlicher Systeme auf fünf endogenen Tätigkeiten, die in einer parallelen Weise interagieren.

Beer bezeichnete diese Funktionen als Subsysteme, was allerdings zu einer gedanklichen Trennung der Aktivitäten mit hierarchischer Anmutung verleiten könnte, obwohl die Aufgaben in den Netzen buchstäblich miteinander verwoben sind. Die Integration der Tätigkeiten besetzt eine Hauptrolle.

Was die Bemühungen der Netze betrifft, könnte man kurz gefasst sagen, dass deren Handlungen aus kollektiven Aufgaben bestehen,

++ die etwas TUN (Subsystem 1 = z.B. Beine die laufen),

++ dieses Tun KOORDINIEREN (Subsystem 2 = z.B. wie laufe ich langsam oder schnell?),

++ dabei eine kontinuierliche OPTIMIERUNG der Koordination betreiben (Subsystem 3 = z.B. wie kann ich noch schneller laufen ohne hinzufallen und vielleicht sogar springen?) und

++ die Umwelt, hinsichtlich einer ENTWICKLUNG, beobachten (Subsystem 4 = z.B. laufe ich bald bergauf oder bergab?).

Diese Auflistung führt uns zu Subsystem 5, denn ohne ein Set von „Ordnungsparametern“, würden die genannten Aktivitäten (der Subsysteme 1 bis 4) wohl eher aus einer Art von Zufall entstehen.

Es ist daher nicht verwunderlich, dass die netzwerkorientierten Organismen einen normativen Rahmen benötigen, der die IDENTITÄT von Strukturen definiert. Diese Entscheidungsprämissen wurden von Beer als Subsystem 5 (= bin ich Läufer oder gar Schwimmer?) bezeichnet.

Lineares VSM

Das "VSM" in linearer Betrachtung

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Die berechtigte Frage dürfte nun sein, weshalb Beer den generellen Handlungsrahmen (offensichtlich entspricht Subsystem 5 einer Form von DNA) an das Ende seiner Wirkungskette verortet hat, obwohl dieser eigentlich eine Ausgangslage beschreibt?

Anhand einer linearen Betrachtungsweise könnte man nun leicht einen Fehler attestieren, aber Beer begriff die Handlungen in einem Netz als zyklische Regelkreise. Interpretiert man Wirkungsketten als Kreislauf, stünde Subsystem 5 nicht nur am Ende, sondern auch am Anfang eines Kreises.

VSM Kreislauf

Das "VSM" in kreisläufiger Betrachtung

Eigene Abbildung ©ajv Bintelligence

Last but not least verstand Stafford Beer diese natürlichen Konstrukte ebenso als eine Ansammlung von Fraktalen. Der Zyklus im Gebilde ist demnach ein Abbild aller Kreislauftätigkeiten der im System befindlichen Elemente.

Die Integrität eines fraktalen Aufbaus ist daher auch maßgeblich für die Herausbildung einer taktisch orientierten Selbstorganisationen, zumindest was die Aktivitäten der Subsysteme 1 bis 4 betrifft. Falls es hierbei zu Störungen mit der fraktalen Architektur kommen sollte, würde die Bildung „echter“ Netzwerke schlichtweg unterminiert.

In einem solchen Fall müsste die taktische Ebene dann mit traditionell herkömmlichen Methoden von Hierarchien administriert werden. Hinsichtlich einer optimalen Organisation von Netzen dürfte es daher hilfreich sein, Beers „VSM“ einer noch genaueren Betrachtung zu unterziehen.

Damit die Handlungen des Tuns eines Systems überhaupt erst initiiert werden können, bedarf es der Voraussetzung eines strategischen Handlungsrahmens, der die Normen für beabsichtigte Ziele eines gemeinschaftlichen Unterfangens beschreibt.

Dabei handelt es sich stets um relative Vorgaben innerhalb gewisser Grenzwerte machbar möglicher Aufgaben, welche eine strategisch generelle Mittelverwendung determinieren. Es werden demnach also nur Grundlagen für die Herausbildung potenziell machbarer Resultate konkretisiert.

Derartige Verfassungen enthalten meist einen Intervall des Zielerreichungskorridors, der die Absicht des Systems bestimmt und die damit verbundenen Regeln der Kooperation, was das Verhalten und die Aktivitäten oder Rollen der Elemente im System betrifft, vorgeben kann.

Damit die Anordnungen auch fraktale Auswirkungen auf die Elemente des Systems besitzen, sollten die Regeln einen Überlagerungszustand des Nutzens auslösen, d.h. beteiligte Akteure „unterwerfen“ sich den Vorgaben meist nur dann, falls sie von dem gemeinen Ansinnen profitieren können.

Diese Form der Grundsatzentscheidungen ermöglichen die Herausbildung oder Emergenz spezifisch angepasster Strukturen, die einem Primat der Mittelverwendung (structure follows strategy) dienen und folgen. Stafford Beer bezeichnete diese oberste Einheit und zugleich letzte (Veto-) Instanz von Entscheidungen als „VALUATION“ oder Subsystem Fünf.

Der Grundgedanke von „Valuation“ beruht demnach auf einer initialen Bindung der Akteure mit den angedachten Aktivitäten eines Systems, um die Operationen einer Wertschöpfung zu bewirken. Diese Ausführung operativer Handlungen betitelt das „VSM“ auch als „OPERATION“ oder Subsystem Eins.

Es ist auffällig, dass die Primärbindungen (zwischen Valuation und Operation) zunächst nur einen linearen Charakter besitzen. Zu dem Zeitpunkt der bloßen Aufnahme von Aktivität kann also noch nicht von kollektiven Leistungen in einem Netz gesprochen werden.

Obwohl „Subsystem Fünf“ alle Vorgaben über Ziele und Verhalten zur Verfügung stellt, vermag es nur die Akteure an das Regelwerk zu binden, d.h. die Anordnungen sind lediglich ein Auslöser von Einzelhandlungen.

Was nun den gemeinschaftlichen Kontext innerhalb eines Systems betrifft, sollte diese Aufgaben- und Verhaltensorientierung individuellen Tuns einer parallelen Koordination unterzogen werden.

Diese Funktion übernimmt im „VSM“ Subsystem Zwei oder „COORDINATION“. Die Bestimmung von „Subsystem Zwei“ ist eine produktiv gehaltene Administration operativer Ebenen, um jede Form von Chaos oder einer Mittelverschwendung zu vermeiden.

„Coordination“ löst diese Aufgabe, indem die Akteure einer Vernetzung unterzogen werden. Dabei steht die Ausdifferenzierung der Übernahme operativer Rollen im Vordergrund, die aus den Regeln oder koordinierten Arbeitsteilungen hervorgehen.

Die anfänglich lineare Anmutung des Konstrukts weicht einer ersten Netzcharakteristik, wobei die Zuweisung von Rollen für eine Interaktivität der Kommunikation und Bindung unter den Akteuren sorgt. Diese Sekundärbindungen können zu Abhängigkeiten führen und sind meist dann besonders wirksam, falls sie - ähnlich zu Kleinfamilien - überschau sind.

Als besonders effektiv gelten die Beziehungen direkter Verbindungen, welche einen hohen Grad gegenseitiger Abhängigkeit evozieren, weshalb die Anzahl unmittelbarer Kontakte immer auf drei oder (maximal) vier Akteure beschränkt sein sollte.

Durch die Unmittelbarkeit der Beziehungen können sich aus solchen „Small-World“ Netzen auch nachbarschaftliche Verkettungen ergeben, die zur Bildung von familiär anmutenden Gruppen oder Clustern von zirka 10 – 12 Beteiligten führen.

Die gemeinsamen Tätigkeiten einer Gruppierung werden meist durch situative Vertreter des Kollektivs koordiniert. Falls diverse Gruppen einer Harmonisierung bedürfen, wird diese Aufgabe von Subsystem Drei oder „OPTIMIZATION“ übernommen, wobei sich GREMIEN aus den Repräsentanten der Gruppen konstituieren.

Metavernetze Gremien wiederrum übernehmen dann letztendlich auch die Verantwortung über die Planung und Verwendung des zukünftigen Einsatzes der zur Verfügung stehenden Ressourcen, indem die Umwelten der Struktur permanent beobachtet und interpretiert werden.

Diese Aufgabe einer endogenen Anpassung der Entwicklungsrichtung, auf der Basis exogener Perspektiven, bezeichnete Beer als Subsystem Vier oder „DEVELOPMENT“.

Im nächsten Kapitel blicken wir auf eine grafische Umsetzung des "Viable System Models" anhand der Topologie der Fullerene. Stellen Sie fest, wie Netzwerke tatsächlich funktionieren können.Zum Weiterlesen klicken Sie bitte folgenden Link zu Kapitel Drei.

Zu Teil 3



Text by Anton Seidl - © ajv Bintelligence - IHR Experte für integrales Management und fraktale Organisationsentwicklung

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