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der smarte „Fail-Safe“-Pfad zu effektiven Strukturen

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Abhängigkeiten sind der Nexus in der Organisation von Gruppen und definieren, ob Strukturen durch Fremdaufsicht beherrscht oder von taktischer Selbstorganisation getragen werden.

DEEPendencies ist der Shortcut einer populärwissenschaftlich gehaltene Zusammenfassung über Aufbau und Funktionsweise komplex adaptiver Gebilde, ohne den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.

Sie dient einem unkomplizierten Einstieg in die Welt von Systemtheorie und Kybernetik - Teil VI von VI

Künstliche und natürliche Asymmetrie im Vergleich

Systeme sind virtuelle Objekte der Vernetzung in einem Habitat, die lediglich aus Akteuren und deren Aktivitäten bestehen.

Die Grundlagen dieser Gebilde sind zirkulär-kausale Wirkungsketten von Rückkopplungen, deren Selbstähnlichkeit (Rekursivität) auf Überlagerungen von Nutzen und Interessen aller Art basieren.

Das Ziel solcher Gemeinschaften ist die Kreation einer synergetischen Wirksamkeit (Effektivität) von Vielfalt, welche die individuelle Produktivität (Effizienz) derer Akteure übertreffen sollte.

Die Wirksamkeit der Gruppe ist ein opportuner Selbstzweck zur Schonung individueller Ressourcen, der den autonomen Bestand des Kollektivs und dessen Teilnehmern im Habitat fördern soll.

Die Bestimmung bzw. Ziele derartiger Gebilde wird/werden durch den Einsatz von Regeln, den sog. Ordnungsparametern realisiert.

Diese Defaults definieren die strategische Ausrichtung vorhandener Mittel, etablieren Vernetzungen und evozieren gegenseitige Abhängigkeitsverhältnisse der Bindung zwischen Akteuren und Aktivitäten.

Laws

Die Nähe der Gesetzgebung zur Kybernetik ist erstaunlich. Das Anliegen von Justizia sind - wie man sieht - Gleichgewichte!

Unter dem Aspekt limitierter Ressourcen erfordert das Postulat der Wirksamkeit bei Systemen eine stete Anpassungsfähigkeit an äußere Umstände von Variabilität.

Die Menge an quantitativer Vielfalt ist eine Determinante, die es zu koordinieren gilt, falls eine dauerhafte Fortführung der systemischen Tätigkeit auf der Agenda steht.

Koordination bedeutet Vielfalt zu fördern oder zu begrenzen, indem Einfluss auf die Mechanismen von Rückkopplung ausgeübt wird, wobei die Menge an Defaults maßgeblich ist.

Eine hohe Anzahl an Vorgaben sorgt für überwiegend positives Feedback. Eine überschaubare Zahl an Regeln begünstigt somit vermehrt negatives Feedback.

Der Unterschied beider Rückkopplungsformen besteht in den Aktivitäten der Akteure eines Systems. Durch positives Feedback werden interpretative Freiräume von Handlungen limitiert, wobei sich das Verhalten der Akteure lediglich auf eine Reaktivität der Vorgaben beschränkt.

Im Gegensatz dazu verschafft negatives Feedback Handlungsspielräume in der Interpretation von Anordnungen, die sich durch eine taktische Selbstinitiative im Verhalten der Akteure auszeichnen, weshalb Proaktivität gefördert wird.

Die Kunst des Managements besteht nun darin, ein optimales Verhältnis von Proaktivität und Reaktivität zu begründen.

Feedback ist die Basis von Vernetzungsgraden und bestimmt über die Vielfalt in einem System. Für eine synergetische Wirksamkeit von Systemen ist die Mischung dieser Eigenschaften von Notwendigkeit, da sie die Findung von Balance und Eigenwerten unterstützen.

Dieser Sachverhalt der Balance gilt übrigens für alle Arten von Systemen, auch für die traditionell organisierten Unternehmungen linearer Natur, die mittels hierarchischer Knotenpunkte gesteuert und kontrolliert werden.

Der Unterschied zwischen vornehmlich hierarchisch linearen oder fraktal vernetzten Modellen besteht nämlich lediglich in der Art von Herbeiführung intrinsischer Gleichgewichtszustände:

Bei hierarchisch linearen Konstrukten werden Eigenwerte auf der Basis von Zentralismus, SOLL/IST Planungen und dem daraus hervorgehenden Druck etabliert.

Die Attraktoren fraktaler Verbunde dagegen werden mittels Polyzentralität, IST/IST Evaluationen und einer Sogwirkung verwirklicht.

Obwohl beide Konstrukte tatsächlich natürliche Arten von Systemen repräsentieren, wird die Idee der Multiziplität bei linear geprägten Gebilden regelrecht „vergewaltigt“ und in eine Form künstlich anmutender Systeme „gepresst“.

Man kann beide Modelle durchaus mit Verbrennungsmotoren und natürlichen Wirbeln (Vortices) vergleichen.

Engine

Verbrennungsmotoren funktionieren auf der Basis einer Druckentladung, die man auch in linear geprägten Strukturen vorfindet

Bei Motoren der Verbrennung resultiert der Antrieb aus der Entladung eines nach innen gerichteten Drucks.

Bei Hurricanes oder Tornados beruht die treibende Kraft auf einer zentripetalen Sogwirkung, wobei ein nicht benötigter Druck durch eine zentrifugale Expulsion nach außen abgeleitet wird.

Spätestens bei der Gegenüberstellung beider Modelle wird klar, welche Form der Adaptation eine höhere Wirksamkeit verspricht, wenn man die energetische Mächtigkeit der Ansätze vergleicht.

Es scheint darauf anzukommen, auf welche Art und Weise die unerlässlichen Gleichgewichte in einem System „erarbeitet“ werden.

Tornado

Wirbel dagegen beruhen auf einer Sogwirkung

Beide Modelle stehen sich somit diametral gegenüber, wobei die Vorteile einer Ausprägung zugleich die Nachteile der Anderen repräsentieren.

Bei dieser Gelegenheit kann man sich nun fragen, was bei Gruppen zu dieser Polarität beider Antriebsmechanismen führt?

Da Gleichgewichtszustände in Systemen durch die taktischen Aktivitäten der Akteure „erarbeitet“ werden, ist es naheliegend, diese mit den Ordnungsparametern in Verbindung zu bringen. Regeln sind letztendlich auch der Auslöser jeglicher Handlungen kollektiver Natur.

Falls die Defaults nicht für eine Überlagerung von Bedürfnissen, Interessen und Nutzen einer kritischen Masse der Akteure sorgen, wird deren Bereitschaft zu einer Kooperation unterminiert.

In solchen Fällen profitieren lediglich einige Wenige von den Vorteilen einer Überlagerung, weshalb eine Kooperation zur Erlangung von Gleichgewichten nur unter Druck eingefordert werden kann.

Die benachteiligten Akteure reagieren meist mit „Unterwerfung“ gegenüber den Vorteilen an Vielfalt der Privilegierten, falls selbst ein geringer Nutzen „Überlebenswahrscheinlichkeiten“ unterstützen sollte.

Im Prinzip entspricht dieses Szenario dem von mittelalterlichen Fürstentümern, zu deren Steuerung sich linear geprägte Hierarchien besonders gut eignen.

Eine Kooperation wird durch die Einwirkung von Knotenpunkten forciert, indem Entscheidungen und Handlungsanweisungen taktisch operativer Natur von zentralistischen Instanzen ausgehen.

Infolge dieser militaristisch anmutenden Kommandostrukturen werden Verantwortung und Initiative der Akteure komplett erodiert, nur positive Rückkopplungen gefördert und die relative Entfernung linearer Knotenpunkte zur Operative kann zu einer suboptimalen Entscheidungsfindung führen.

Als Konsequenz dieser mikroökonomischen Planwirtschaft ergehen unverhältnismäßige Kontrollen, die einen regelrechten „Hofstaat“ zur Überwachung der Aktivitäten erfordern und keinen Bezug zur operativen Geschäftigkeit besitzen.

Zudem werden etwaige Ungleichgewichte der Überlagerungszustände durch Zielvereinbarungen individueller Natur zu kompensieren versucht, welche das vorhandene Missverhältnis sogar noch potenzieren.

Der hierzu notwendige Aufwand an Ressourcen ist enorm und kann auf allen Ebenen zu gefährlichen Überlastungen und elementaren Anpassungsproblemen führen, welche die systemische Tätigkeit in extremer Weise kompromittieren können.

Für betriebswirtschaftlich Kundige ist es erstaunlich zu beobachten, zu welchen administrativen „Wasserköpfen“ Unternehmen in der Lage sind und welcher Anteil an Personalaufwand keinerlei Bezug zur eigentlichen Leistungserstellung unterhält.

Rational sinnvoll wäre es tatsächlich dieses „brachliegende“ Kapital in den Leistungsprozess eines Betriebes zu integrieren, wobei Kontrolle und Verantwortung im operativen Bereich verortet wird und einer taktischen Selbstorganisation unterliegen.

Dieses Ansinnen ließe sich anhand einer fraktalen Organisationsentwicklung unter dem Postulat wahrer Überlagerungen realisieren, indem alle Akteure von der Leistung einer Gruppe in einem angemessenen Verhältnis profitieren können.

Der Vorteil fraktaler Netze besteht in einer massiven Freisetzung von Vielfalt, die situativ taktische Anpassungen an schnell veränderliche Umweltzustände in Selbstorganisation erlaubt und limitiert vorhandene Ressourcen schont.

Die natürliche Etablierung von Gleichgewichten ermöglicht eine intrinsische Exzellenz der Effizienz von machbar möglichen Leistungen ohne Überlastungszustände und vermittelt Widerstandskräfte für eine dauerhafte Entwicklung.

Es gibt auch einen „Nachteil“ derartiger Konstrukte. Elemente deren Motivation für den Anschluss an Organisationen auf Machiavellismus, Narzissmus oder sogar Psychopathie beruhen, finden in solchen Gebilden keine zufriedenstellende Heimat.

End Credits natürlicher Asymmetrie

Es kann verwundern, aber das primäre Ziel vernetzter Fraktale ist zunächst immer die Etablierung einer kollektiven Effektivität, welche die Effizienz der beteiligten Elemente zu übertreffen vermag.

Im Vordergrund stehen synergetische Aktivitäten gegenseitiger Abhängigkeiten, deren Prozesse für eine Aufrechterhaltung dieser Wirksamkeit sorgen können. Die Nachhaltigkeit einer Gemeinschaft und derer Elemente ist das Primat aller Bestrebungen.

Nachhaltigkeit erfordert Gleichgewichtszustände, weshalb das Augenmerk auf die Koordination und Optimierung von Prozessen gerichtet ist.

Das Oberziel systemischer Tätigkeit besteht also nicht in der Erstellung von Produkten, auch wenn Marketingspezialisten andere Auffassungen vertreten sollten.

In einer systemischen Perspektive repräsentieren die Leistungen lediglich Ableitungen oder Derivate machbar möglicher Prozesse, die in Konsequenz aller Handlungen entstehen.

Tatsächlich basiert die Grundidee dieser Konstrukte auf den gemeinschaftlichen Tätigkeiten von Effizienz und Resilienz, was eine nachhaltige Existenz der Vernetzung im Habitat versprechen kann.

Die hierzu notwendigen Gleichgewichtszustände beruhen auf adäquat koordinierten Kombinationen von Rückkopplungen und avancieren somit zum Geburtsort der Kernkompetenzen eines Verbundes.

Die spezifischen Kernkompetenzen machbarer Möglichkeiten sind der Ursprung aller Leistungen in Systemen. Sie sind das Resultat von Abhängigkeitsbeziehungen, die sich aus der Überlagerung von Interessen und Regeln ergeben.

Man kann die Kompetenz der Gruppierung durchaus als ein Produkt genetischen Materials (der Regeln) betrachten, welches sich aus prozessualen Balancen konstituiert.

Da Kernkompetenzen einer Emergenz von Prozessen entspringen, kann sich ein hierzu diametrales Verhalten als kontraproduktiv erweisen, falls z.B. die Erstellung bestimmter Güter zum Gegenstand gemeinschaftlicher Ziele, Visionen und Planungen wird.

Wenn den Planungen spezifische Resultate zugrunde liegen, bedeutet dies im systemischen Kontext von Derivaten interaktiver Natur auszugehen.

In einem übertragenden Sinne wird das Pferd also vom Schweif ausgehend aufgezäumt, was auch als „Reverse Engineering“ bezeichnet wird.

Unter systemtechnischen Gesichtspunkten besteht das pragmatische Problem nun darin, die Output-Prozesse einer „Blackbox“ zu antizipieren, deren Resultate nur evolutiven Gesetzmäßigkeiten folgen.

Der Trugschluss solcher SOLL/IST Planungen basiert also auf einer reduktionistischen Vorwegnahme von Aktivitäten, deren Auswirkungen selektiver Natur sind.

Die Schwachstelle des Denkens liegt im Verlauf der Emergenz begründet, da die Abfolge stets einem positiven Zeitpfeil in die Zukunft folgt.

Emergenz ist eine Art von „Vektor“, dessen X/Y - Koordinaten sich aus weitgehend unbekannten Variablen konstituieren. Die Planung kann von Absurdität geprägt sein, zumal die Systemelemente unter natürlicher Vernetzung ihre basale Kernidentität verlieren.

Der Emergenz erwachsen nämlich sog. „META“-Eigenschaften, deren Möglichkeiten sich grundlegend von den isolierbaren Einzeleigenschaften der beteiligten Akteure unterscheiden, wobei das kollektive Ergebnis sehr paradox anmutende Ausprägungen besitzen kann. Ein banales Beispiel gefällig?

Wasser ist eine chemische Verbindung die u.a. Brände löschen kann, dessen Elemente (Sauer- und Wasserstoff) aber hochentzündliche Gase sind. Ferner dehnt sich gefrorenes Wasser, im Gegensatz zu anderen Stoffen, aus und evoziert - anstatt lediglich einer - mindestens 16 kristalline Eisformen.

Paradox erscheinende Ausprägungen der Emergenz können also nicht immer durch reduktionistische Analysen erklärt werden. Diese Methode ist demnach immer mit gewissen Schwierigkeiten behaftet.

Die Zielerfüllung bei „Reverse Engineering“ unterliegt sehr akribischen Planungen, Anordnungen und Kontrollen der prozessualen Aktivitäten. Die natürliche Emergenz kollektiver Handlungen wird durch eine synthetische Trimmung antizipiert.

Man entwirft das Gebilde und justiert die Prozesse.

Dieses Vorgehen erfordert eine relativ hohe Zahl an Vorgaben, weshalb lediglich positives Feedback freigesetzt wird. Konsequenterweise kann eine Rückkopplungskontrolle nur durch lineare Instanzen erfolgen, die zudem auf allen Ebenen angesiedelt sein müssen.

Die Umsetzung der Planung erfolgt auf Druck und Kontrolle, setzt die Struktur unter den Stress von Überlastung und verzichtet auf den additiven Input von Vielfalt der Akteure. Der messbare Aufwand dieser Form von Wertschöpfung ist immer unverhältnismäßig hoch.

Es wäre wirtschaftlich vernünftiger auf eine reduktionistische Herangehensweise zu verzichten und stattdessen eine integrative Methode zu betreiben.

Man vermeidet die künstliche Provokation von Problemen und minimiert den Aufwand, indem die Ziele auf Gleichgewichte beschränkt werden. Die Funktionalität ermöglicht Derivate, deren Vielfalt das Potenzial zur Einflussnahme im Habitat besitzt.

Der Pfad des evolutiven Zeitpfeils geht mit geringeren Friktionen einher.

„Mutter Natur“ ist smart, weil sie Gebilde nach vorne entwickelt anstatt sie rückwärtig zu planen.

Es ist einfacher unter dem Dach strategischer Anordnungen Bedürfnisse und Interessen zu bündeln und taktische Aktivitäten der Akteure, im Wissen um deren Fähigkeiten und Kenntnisse, zu koordinieren.

Der Weg des geringsten Widerstandes unterstützt den Opportunismus der beteiligten Akteure. Das Ziel der Perspektiven ist die Etablierung simpler Gleichgewichte, welche Nachhaltigkeit fördern und den Bestand der Gebilde sichern.

Wir erinnern uns: Die Wirksamkeit einer Gruppe ist lediglich ein Verstärker individueller Bedürfnisse.

Anders ausgedrückt: Die Sicherheit von Arbeitsplätzen ist ein primärer Treiber für den Anschluss an Organisationen, weil diese Aussicht mit einem individuellen Wunsch der Akteure nach „Überleben“ und „Entwicklung“ korreliert. Analogien aus dem Sport können zur Erklärung hilfreich sein.

Der Fußball liefert eine „Steilvorlage“ über die Verwendung des „Forward Engineerings“, da der Mannschaftssport paradoxerweise auf Egoismen basiert. Die Parallelen gegenüber der Entwicklung natürlicher Systeme sind erstaunlich. Das „11 Freunde“-Prinzip ist nur ein Mythos.

Fussball

Der Fußball ist eine perfektes Beispiel für die integrative Schaffung von Voraussetzungen

Einerseits lassen sich Meistertitel der Bundesliga oder Champions League nicht planen. Andererseits sind gute Fußballer oft wahrliche „Diven“, die den Vereinen aussichtsreiche Perspektiven zur Marktwerterhöhung und regelrechte „Wohlfühloasen“ abverlangen.

Selbst minutiöse Planungen und der Einfluss hoher Investitionen sind keine Erfolgsgaranten, da die Umstände des Fußballs (z.B. Verletzungen, Tagesform, etc.) zu abstrakt und komplex sind, weshalb reduktionistische Methoden keine Alternative bieten.

Die Abstraktion des Outputs ist ein wahrhaftes „Schreckensszenario“ für viele traditionell geprägte Manager.

Was tun, falls potenzielle Ziele keinen absoluten Charakter von Messbarkeit besitzen und Kontrolle zur Illusion wird?

Anscheinend kann nur an den Voraussetzungen einer Eventualität gearbeitet werden. Der indirekte Weg zum Ziel impliziert zu entwickelnde Verhältnisse an interner Vielfalt, die einen relativen Bezug auf die externe Vielfalt von Etwas besitzen.

Titel im Fußball sind das Produkt einer spezifischen Konstellation zwischen erzielten und verhüteten Toren. Dieses Verhältnis kann das Derivat „geschlossener“ Mannschaftsleistungen sein. Die Balance eines Teams sollte deshalb auf das relative Ziel bestimmter Torverhältnisse ausgerichtet sein.

Die Managementaufgabe im Fußball besteht also darin, spezifische Relationen in einen richtigen Kontext zu bringen, was die Funktionalität einer Mannschaft in den Vordergrund rückt.

Die Maxime sind Gleichgewichte der „Mannschaftsteile“ in Bezug auf Torverhältnisse, da solche Attraktoren der Ursprung von Kompetenz sind.

Sie definieren intrinsische Möglichkeiten der Einflussnahme durch Vielfalt, was zu einer Dominanz im Habitat der Ligen führen kann. Titel können nur erspielt werden, wenn die Funktionalität der Struktur höchste Priorität besitzt, da nur diese Ableitungen (Tore) ermöglicht.

Trotzdem sollte man noch die berechtigte Frage nach der gemeinen Zielführung stellen, denn ein auf Gleichgewichten beruhender Fokus könnte auch andersartige oder unerwünschte Derivate auslösen. Es wäre zumindest theoretisch denkbar, dass ein Team die Kompetenz eines „Bäckereifachbetriebes“ entwickelt.

Tatsächlich muss die Zielführung in natürlichen Systemen als relativ erachtet werden. Sie besteht in der Vorgabe von Entwicklungstendenzen der Aktivitäten, welche durch die Ressourcenverwendung bestimmt werden.

Dies geschieht durch die ordnende Hand der Defaults, welche eine strategische Ausrichtung definieren und die potenzielle Vielfalt im Gebilde z.B. nur auf den Fußball begrenzen.

Die Bestimmung über den Einsatz der Ressourcen ist aber nicht nur strategisch zielführend, sondern präzisiert auch die taktischen Möglichkeiten eines Systems.

Mittels Anordnungen werden die Akteure mit den zu erwartenden Aktivitäten vernetzt. Der Umfang an Regeln definiert die interpretativen Freiräume der Handlungen. Hierbei gilt, eine hohe Anzahl an Defaults schmälert Freiheitsgrade.

Die synergetische Wirksamkeit der Aktivitäten ergibt sich dann aus einer adäquaten Vernetzung der Akteure. Eine geeignete Koordination der Ressourcen ist der Schlüssel zur Freisetzung von Synergien und Abhängigkeitsverhältnissen, die für die Herausbildung von Gleichgewichten benötigt werden.

Der Vorteil dieser Organisationsform besteht in der Administration von Rückkopplungen auf einer Ebene der taktischen Aktivitäten, weshalb auf eine lineare Fremdaufsicht verzichtet werden kann.

Vereine mit ambitionierten Zielen benötigen zunächst einen Fokus der Integration. Die Qualifikation besteht in einer Überlagerung von Bedürfnissen und Interessen der Akteure (Spieler, Trainer) mit den strategischen Anordnungen der Clubs.

Gemeinsame Nenner sind ein Treiber der Selbstreferenz des Nutzens. Sie prägen die Erwartungen und das Verhalten der Handlungen im System. Dieser Kontext ist eine Grundvoraussetzung, der bei jeder Kaderplanung berücksichtigt werden sollte.

Das Primat ist eine Selbstreferenz von Nutzen, die durch Überlagerungszustände erreicht werden kann. Strategische Regeln sind in der Lage Erwartungshaltungen auszulösen. Sie sind der „Trigger“ einer initialen Vernetzung zwischen Akteuren und erwünschten Aktivitäten.

Die Annahme der Regeln ist aber nur ein erster Schritt, da sich der vermeintliche Nutzen ideeller Natur auch in der Realität beweisen muss. Die Ansammlung muss eine Wirksamkeit besitzen, die mittels einer Koordination der Spieler gesteuert werden kann.

Diese Aufgabe obliegt im Fußball dem Trainer. Er koordiniert die Vernetzung der Akteure gemäß seiner Philosophie.

Durch eine subjektive Einschätzung über Fähigkeiten und Kenntnisse der Spieler werden Positionen oder Rollen im Gefüge vergeben. Diese Rollen etablieren natürliche Hierarchien, die für eine Koordination und Optimierung von Gleichgewichten verantwortlich zeichnen können.

Falls bei der koordinativen Vernetzung der Akteure Fehler begangen werden sind die Auswirkungen sofort durch Fehlerketten spürbar. Mangelhafte Gleichgewichtszustände manifestieren sich mittels Überlastungen einzelner Mannschaftsteile, was anhand negativer Torverhältnisse quittiert wird.

Selbst Mannschaften mit internationalen Superstars können scheitern, wenn die Philosophie der koordinativen Ideen eines Trainers auf Irrtümern beruht. Fehlerquellen können durch die Fähigkeit von Empathie minimiert werden, indem man die Ansichten und Wünsche der Spieler einbezieht.

Aber Vorsicht! Die zur Schau gestellte Empathie der Trainer darf nicht mit Philanthropie verwechselt werden. Streng genommen basiert sie auf dem Egoismus des Selbstnutzens der Verantwortlichen, da die Optionen der zur Verfügung stehenden Ressourcen erhöht werden.

Vermehrte Optionen sorgen für Flexibilität und Variabilität bei der Etablierung von Gleichgewichten, die gerade im Fußball eine immense Bedeutung besitzen.

Zwar können bestimmte Verhaltensweisen im Training antizipiert werden, aber einer extremen Wechselhaftigkeit situativer Umstände auf dem Platz kann nur durch eine taktische Selbstorganisation der Mannschaft begegnet werden.

Selbst Ansammlungen minder talentierter Spieler (siehe Darmstadt 98) können einen Durchmarsch von der dritten in die erste Liga realisieren, wenn sie eine gewisse Spielfreude ausstrahlen und der Spaß am Spiel selbst nicht verloren geht. Spielsysteme oder taktische Anweisungen sind tatsächlich nur sekundärer Natur.

Paradoxerweise sollte in einem Milieu, wo Gleichgewichte auf Egoismen basieren, auf individuelle Ziele verzichtet werden. Für eine kollektive Perspektive sind Einzelziele kontraproduktiv. Derartige Pläne sind nur relevant, wenn es sich beispielsweise um persönliche Ausdauerwerte der Spieler im Training handelt.

Ganz bewusst werden persönliche Zielvereinbarungen ausgespart, die auf kollektiven Ergebnissen basieren. Von den sog. Sieg- oder Meisterschaftsprämien profitieren alle Spieler. Im Gegensatz zu Fußballvereinen sind viele Unternehmen unterentwickelt, weil dort unvermindert auf individuelle „Scorecards“ gesetzt wird.

Die kollektiven Visionen einer Gruppe sollten so verfasst sein, dass die Bildung von Gleichgewichten keine Schwierigkeiten bereitet. Man muss lediglich absolut messbare Erwartungen vermeiden und Perspektiven formulieren, die auf Bandbreiten relativer Natur beruhen.

Die Intervalle einer relativen Zielführung ermöglichen eine Flexibilität in der Umsetzung machbarer Möglichkeiten die Überlastungszustände vermeiden kann. Tatsächlich können mit dieser Methode Derivate entstehen, die das Potenzial besitzen die Wirksamkeit geplanter Resultate in ungeahnter Weise zu übertreffen.

So manche Ableitungen haben sich in der Vergangenheit bereits als wahre „Goldgrube“ erwiesen, gerade weil sie nicht minutiös geplant wurden. Man denke nur an die Entdeckung von LSD, Penicillin, Viagra, Teflon oder die Entwicklung von Röntgenapparaturen und Mikrowellenherden. Solche Listen ließen sich beliebig fortsetzen.

Es kann durchaus Sinn machen relative Ziele zu verfolgen, wie es uns durch die Natur vorgemacht wird. Was wäre wohl dabei herausgekommen, wenn man die Artenvielfalt der Biomasse auf diesem Planeten vorab „geplant“ hätte? Indeed, no big deal!

Im Fußball kann dies mit einer Intervallvorgabe der Platzierung (1-4) verglichen werden, während man sich in Unternehmen z.B. auch an der Gesamtkapitalrentabilität unmittelbarer Konkurrenten orientieren könnte.

Die für Meisterschaften spezifischen Torverhältnisse können eine automatische Konsequenz von intrinsischen Balancen sein.

Vereine oder Unternehmen die sich dem „Bottom-Up“-Prinzip der Selbstreferenz von Nutzen bewusst sind, besitzen relativ gute Chancen erfolgreich zu sein.

Das betrifft natürlich auch unsere Wander- oder Wüstengruppe.

Die Bionik sozialer Strukturen ist kein Mythos, sondern ein greifbarer Wettbewerbsvorteil.

In Zeiten einer schnellen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft sollte die Struktur zur Strategie eines Unternehmens werden:

Structure Stamp




Text by Anton Seidl; Source and Credits to:

Ludwig von Bertalanffy, William Ross Ashby, Heinz von Foerster, Margaret Mead, Anthony Stafford Beer, George Spencer-Brown, Warren McCulloch, Walter Pitts, Arturo Rosenblueth, Norbert Wiener, Gregory Bateson, Julian Bigelow , Paul Lazarsfeld, Kurt Lewin ,Humberto Maturana, Francisco Varela, Stuart Kauffman, Alfred Radcliffe-Brown , Talcott Parsons, Hermann Haken, Niklas Luhmann, Fritz B. Simon;

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